La struttura organizzativa e la qualità

Nella seconda metà del secolo scorso il sistema universitario italiano si è trasformato profondamente, la popolazione studentesca è aumentata di un ordine di grandezza e di pari passo sono aumentate le risorse in termini di personale e infrastrutture. Da oltre un decennio però l'effetto espansivo è progressivamente scemato e le risorse sono diminuite. La previsione di bilancio per il 2013 mostra la difficoltà del momento, aggravata dalla incertezza dei finanziamenti. Sulla base delle aspettative sulle entrate risulta che con sacrifici è possibile mantenere a grandi linee la situazione corrente e tener fede alla programmazione. È però necessario fronteggiare la mancanza di finanziamenti e l'assenza di turn-over del personale con una strategia che non ammette ambiguità, duplicazioni di ruoli e sprechi.

Perché un sistema complesso con le dimensioni della nostra Università (circa duemila dipendenti a tempo indeterminato divisi più o meno equamente tra personale docente e tecnico amministrativo) possa essere efficace, è necessario identificare il ruolo di ogni persona o organo di governo, ridurre le ridondanze decisionali e individuare una strategia per rivitalizzare la macchina organizzativa. È fondamentale la conoscenza delle reciproche competenze e responsabilità, delle modalità di interazione e coordinamento. Le varie strutture si devono integrare superando le contrapposizioni e i dualismi, come centro versus dipartimenti, docenti versus personale amministrativo, ecc.

Bisogna valorizzare il capitale umano dell'Ateneo e fare emergere le figure da responsabilizzare e coordinare nella gestione universitaria. La complessità degli adempimenti burocratico-amministrativi, i cambiamenti continui delle norme e la riduzione del personale causano un rallentamento operativo che allunga i tempi, complica l'efficacia dei provvedimenti, demotiva il personale. In questo momento critico, è necessario che le procedure siano improntate alla semplificazione applicativa e occorre disporre di un apparato amministrativo capace di scelte consapevoli e rapide per rispondere alle nuove opportunità e ai cambiamenti esterni.

È perciò opportuno l'uso dei sistemi di monitoraggio e valutazione interna che, rispettando le peculiarità dei diversi ambiti, riconoscano efficienza, operosità e meriti. Questa azione deve essere vista e vissuta come uno strumento atto a rendere efficaci servizi e qualità del lavoro, uno strumento di crescita e non un aggravio burocratico.
Il monitoraggio della qualità della didattica, della ricerca, dei processi organizzativi e delle strutture universitarie deve essere continuo. La valutazione degli interventi deve essere sistematica e non limitata ai modi tradizionali ex-ante, perché è soprattutto in itinere ed ex-post che si valutano effetti ed efficacia degli interventi: come viene esplicitato per le competizioni europee è necessario un "New balance between trust and control" ¹.

La valutazione della qualità scientifica e didattica può essere svolta dalle strutture di governo dell'università, che conoscono il contesto locale, e che possono avvalersi con continuità di pratiche specifiche di valutazione. Occorre inoltre considerare che personale e strutture non sono statiche, e la valutazione di un processo in evoluzione è più complessa e variamente interpretabile. Più che definire criteri di esclusione dunque vanno definiti gli obiettivi da perseguire conoscendo le condizioni di partenza, la disponibilità di risorse, e il livello raggiunto.

La riforma in atto accresce il ruolo gestionale della Dirigenza amministrativa, ma a fronte di figure apicali che hanno una chiara attribuzione di profili e responsabilità, resta molto da fare per l'intera comunità tecnico/amministrativa, che svolge quotidianamente un ruolo vitale. Il nuovo ruolo dei Direttori di Dipartimento e dei Presidenti dei Corsi di Laurea è quello di rendere efficace il processo di acquisizione di nuova conoscenza per mezzo della ricerca, di diffonderla nella comunità scientifica, e, attraverso il processo formativo, di trasmetterla ai giovani. Quella dei Direttori di Dipartimento e dei Presidenti dei Corsi di Laurea è quindi una funzione chiave per il governo dell'Ateneo.

¹ Dr. Stefan Weiers, Programme Co-ordinator, European Commission, Directorate General "Research and Innovation"